管理職が預かる最重要資源は「人」、つまり部下である。管理職による部下育成は、目標管理制度をベースにOJTで行われていたが、指導方法は個々に任されており、管理職によって部下の能力の発揮に大きな差が生じていた。

この問題を解決すべく、全管理職がコーチングスキルを習得し、統一した方法で部下を育成し、人間尊重の組織風土の実現と業績向上を図る事を目的に研修が導入された。

全管理職対象（約700名）にコーチング研修を実施。（一回3日間）

（１）在庫をいかに減らすかは重要な課題だったが、手を尽くしてもなかなか減らなかった。今までは部下との会話は進捗の確認のみで終わっていたが、部下への「問い」を変えたことにより、部下が自ら考え、アイディアを話すようになった。結果として、在庫が60％減った。

（２）人によって意欲のあがる仕事の任され方が違うことを知った。今まで事細かに確認していたが、部下のタイプを見極め、思い切って仕事を任せた。すると今までにない素晴らしい開発結果を部下がだすようになった。

非鉄金属メーカー　経営幹部

コーチングは社員どうしの議論を活性化させ、組織内の「個人知」を「組織知」にするのに有効だった。
組織内で1対1の対話が頻度高く実施され、組織全体でコミュニケーション量と質が上がった。非効率なコミュニケーションが減り、時間の効率化、議論の質の向上、仕事への自信にそれぞれがつながった。それまでは3年先を見るのが限界だったが、10年後まで見据えての議論や行動ができるようになった。

本社との連携のもとに効率的に業務をすすめたいところだが、工場ではコミュニケーションのすれ違いにより、大なり小なりのミスがなかなか解消されなかった。

工場のスタッフは表現不足により本社の営業に現場の問題や課題を伝えきれないところもあり、根本的な解決にいたらない。

なかば指示待ちに近い姿勢のスタッフを自主的に考えながら行動できる人材へと育てていきたいという背景から研修が導入された。

各工場のキーとなるリーダー20名を対象に、一年間かけて月に一日のコーチング研修と月に一回のコーチングを実施

（１）抜群に周囲との会話の量が増えた。それは自らの声かけが増えたことによる。現場で問題が発生したときは、今まではそれぞれのスタッフが一人で抱えて考え込んでいたが、周囲と相談しあいながら、知識をお互いに提供しあいながら問題解決にのぞむようになった。結果、ラインがとまる総時間数が減り、作業効率があがった。

（２）自らの目標や目標を達成したときのビジョンを周囲に語るようになった。その結果、部下や後輩の目標設定に関わるアプローチもできるようになり、それぞれが会社内でキャリア設定も自らはかるようになった。